狗剩家电网    作者：沈详    来源：中国企业报    

　　同业并购风潮正在我国家电业疯狂上演。先是海信并购科龙、长虹并购美菱，美的则不动声色地拿下华凌电器、荣事达洗衣机。国美电器也先后吞并永乐、大中两大区域连锁。而投资企业斯威特在并购小天鹅后，却因自身危机被迫退出，从而留下了今年初小天鹅最终归属的大疑问。

　　小天鹅最终归属并不重要，值得探究的是，为何近年来并购会在我国家电业频繁出现？同业并购折射出我国家电业的何种现状？同业并购又将我国家电业今后发展带向何方？

　　与此前一些企业实施的多元化扩张和“国退民进”式并购有所区别，同业并购的核心是同属家电业的企业，通过并购实现从主营产品向关联产品的专业化扩张，借机实现对家电全系列产品的布局。以美的为例，并购华凌与荣事达后，就实现了从一家小家电、空调企业向洗衣机、冰箱等大白电业务的扩张，并购后美的获得了专业化的人才、品牌和网络，大大缩短了自主多元化扩张的速度。而此前众多企业的多元化扩张，其核心却是想以一支队伍就实现对全系列产品的布局，必然会遭遇澳柯玛、春兰、小天鹅等企业的多元化败局，不仅丢失了主业，还拖累了辅业。而“国退民进”式的并购，完全是以股权转让获利为前提，根本未考虑到企业今后的发展环境，让完全不懂家电业的“门外汉”企业来收购，自然会遭遇类似于“顾雏军并购科龙”的败笔。

　　其实，并购的本质，就是借助资本纽带，将双方的优势资源和力量进行对接和重组，推动企业的二次崛起。对于整个社会和行业而言，同行业间发生的资本并购将大大节约社会资源，免去了企业在相同项目上的重复投入和建设，还节约了企业在先期投入、市场摸底、人力资源储备等方面的时间与资源，是一种社会资源、企业效益最大化的捷径。

　　纵观全球家电业近百年的发展历史，并购一直就是企业做大做强的捷径。特别是在行业发展步入成熟期后，少数行业领头企业对在单一产品领域具有竞争优势的企业进行并购，实现强强整合后的规模化效益和集团化实力，成为一家在多个产业保持领先地位的家电巨头。同样，随着我国同业并购风潮的继续推进，将会出现一些企业以股权为纽带，实现对不同产品领域不同领先企业的控制，并通过专业化团队经营、股权激励、现代化管理制度等一系列手段，保证企业在不同产品市场上的领先地位和竞争力，最终在中国市场上也将诞生几家全产品布局的家电集团航母。

　　眼下，我国一些家电企业已经在内部管理及激励制度、并购整合手段、企业中长期发展战略等方面展开布局和规划，推动并购后期的整合全面推进并实现，家电集团航母的出现只是时间问题。