速度战、价格战、规模战之后，家电连锁进入新层次竞争？

　　昨日，在家电连锁巨头苏宁主办“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，来自行业协会、研究机构、投资领域、制造企业的各界嘉宾把脉家电连锁业态。

　　苏宁电器总裁孙为民认为，家电连锁“后规模化”时代已经到来，发展模式将出现分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式。

　　在这个阶段，防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈成为行业共同关注的四大话题。

家电连锁模式分化

　　家电行业协会理事长霍杜芳认为，目前家电行业已进入整体上升时期，连锁企业应该从量的扩展到质的提升，加大品牌建设力度。

　　她认为，行业的成熟有两大标志，一是企业战略的成熟，二是合理数量优质企业的存在。家电连锁下一步该如何走？行业核心竞争力到底是什么？一系列面向未来的问题成为论坛热议的焦点。

　　其实，从初步完成全国连锁布局，尤其是行业踏进资本市场以来，家电分销企业已经逐步在发展模式上出现了分化。

　　中信证券首席经济分析师吕哲权认为，中国家电连锁行业在赢利模式明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，在运作重心上也出现在资本运营和实业经营上的不同侧重。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平表示，家电连锁企业在规模化发展路径上出现了自主发展和全面并购两种方式，从世界主要连锁企业的发展历程看，自主式有机成长是主流。

需防止“规模不经济”

　　苏宁电器董事长张近东认为，对于家电连锁企业自身纵深发展而言，早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，随着企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，渐渐显现出人员众多、地域分散、层级增多的大企业特征。

　　把企业做大是许多企业和企业家的追求，但做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久？

　　他断言，中国家电连锁已迈入“后规模化”时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。

　　创维彩电事业部总裁杨东文认为，连锁行业前几年跑的太快，继续扩张固然重要，但单店效益一定要提升，必须有效平衡规模与效益。此外，如何继续走专业化道路是一个值得思考的问题。

　　三星大中华区总裁朴根熙指出，已实现规模经济的连锁业，现在更应该致力打造良好卖场环境，通过培养和确保优秀人才和创造优秀的企业文化提供组织的自豪感和获利。

连锁与厂商联手国际化

　　苏宁电器总裁孙为民认为，苏宁制定三年发展策略前思考的四个核心问题包括：防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。

　　会上，苏宁电器董事长张近东表示，在达到国际化标准和能力后，苏宁将会走出中国大陆市场，将在2010年进入香港。

　　此前，中国家电制造企业在走出去过程中，很多遭遇打击，比如长虹与APEX的纠纷，TCL进入欧洲市场遇阻，都跟不熟悉国外的渠道有不可分割的关系。因此，家电制造企业与连锁企业共同扶持，一起国际化的呼声在论坛上高涨。

　　杨东文建议，连锁企业与家电厂商之间，可以探讨一个单一市场开始，比如香港或者泰国市场的合作开始。

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　　家电连锁零售市场发展模式全面分化

　　国美入主三联商社暂告一段落，家电连锁零售市场中以苏宁为代表的稳扎稳打派与以国美为代表的资本并购派之风格对比日益凸显，家电连锁零售市场走向何方尤其引人关注。

　　在昨日（3月26日）由苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，业内多名专家均表示，家电连锁“后规模化”时代已经到来，发展模式也将全面分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式，家电连锁零售企业在扩张的同时要尤其注意有机化成长。

　　家电连锁模式出现分化

　　“家电连锁企业单纯在规模化发展路径上就出现了自主发展和全面并购、致力做大和做强两种方式，在这背后凸显的是企业截然不同的发展理念。”中国连锁经营协会会长郭戈平表示。

　　中信证券首席经济分析师吕哲权表示，国内家电连锁行业在赢利模式上明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，同时在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。他强调，两种模式本身并无对错之分，这取决于企业的具体条件，成功的企业往往两者兼而有之，不过在企业发展的不同阶段会有不同的侧重。目前资本市场比较偏好外延形式的增长，可以认为这是一种“噪音”。

　　中国家电协会理事长霍杜芳表认为，从发源城市开始，家电连锁依托其快速复制的能力，迅速在全国扩张，目前已经在全国一二线城市完成布局，基本完成了第一阶段“快速布局”的任务。

　　有机成长值得关注

　　多位与会专家认为，家电连锁未来十年的焦点将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争。

　　郭戈平指出，现阶段在做强与做大之间，应首选做强，做强才能做大，因为行业竞争日益加剧，唯有做强才能赢得竞争；并且消费者不断分化分流，唯有做强才能满足其需求；另外，成本逐年提高，只有做强才可能取得效益。她提示，从世界主要连锁企业的发展历程看，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本（时间、财力）。

　　“规模是核心竞争力稳定的基础，而核心竞争力更是有效规模的前提，做到这一点，才能实现零售企业的可持续发展。”清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授表示。

　　吕哲权表示，主要的家电连锁企业早在2004年都已经完成了上市工作，奠定了快速扩张的资本基础，在完成了快速布局后，下一步是否能够保持持续稳健的发展将获得投资者的重点关注，也将是投资者判断企业投资价值的重要依据。（中国证券报/陈健健）