狗剩家电网    作者：hea.cn    来源：家电网    

　　主持人：我想除了手里有股票的朋友非常关注刚才吕哲权先生的分析之外，作为中国家电连锁企业来说，也可以从这样一个资本市场的视角可以得到很大的帮助。除了资本市场的视角讨论问题之外，我们今天还会有一位嘉宾提供一个视角，这个视角就是零售市场的规律。

　　我们有请清华大学经济管理学院中国零售研究中心常务副主任李飞教授。现在我们掌声有请李飞教授。

　　李飞：各位女士，先生们，大家上午好！

　　由于我们接近中午的时间了，我用简短的时间表达一下自己的想法。我跟大家讨论的是提升中国家电连锁企业的核心竞争力，三个方面跟大家进行讨论。

　　第一零售企业核心竞争力，应该包括三个层次，第二跟大家讨论一下零售企业竞争优势形成的一个路线图，第三跟大家讨论一下提升家电连锁核心竞争力的途经。

　　那么零售企业核心竞争的三个层次的提出，我们对于零售企业核心竞争力是什么，存在一定的争论。沃尔玛的核心竞争力是什么，有人说是天天低价，有人说是独特的文化。我们2004年清华大学经济管理学院研究中心成立的会议上，那么沃尔玛的总裁说沃尔玛的成功三个关键因素，第一高效率的物流系统，第二高效率的信息系统，第三还有独特的企业文化。他认为如果有钱的话，可以建立一个高效率的物流系统和高效率的信息系统，但是有钱不一定很快建立一个独特的企业文化，他认为独特的企业文化是他自己的核心竞争力，实际上对于沃尔玛的核心竞争力，至今没有达成相应的共识。我认为我们研究的结果认为，零售企业的核心竞争力包括三个层次，第一个层次是你的目标顾客直接感觉到，就是说竞争优势层，包括你的产品、服务，你的价格，你的店址，你的广告沟通，还有你的商业环境。你的竞争优势什么来影响，是取决于你的竟争流程，直接影响你企业的流程，竞争力是你的企业资源，人力资源，组织资源，信息资源。既然它的竞争力包括三个方面的话，零售企业的核心竞争力包括三个层次，不仅仅是天天低价，不仅仅是高效率的配送系统和独特的企业文化，应该包括三个层次的系统，那么沃尔玛的核心竞争力我们归纳跟目标顾客直接感觉到的竞争优势，是消费者直接的关心的利益，还有竞争对手不容易模仿天天低价的竞争优势，这个来源于它的低成本的业务流程，又受它企业物流系统、信息系统和独特的为顾客节省每一分钱的企业文化来支撑的，由此我们得出结论，零售企业的核心竞争力，包括竞争优势，竞争流程，竞争资源三个层次。

    那么由此第二个问题我们可以讨论一下零售企业竞争优势形成的路线图，我们首先回顾一下零售企业的竞争优势，什么是它的竞争优势，这几年零售业降价打折非常多，由于疯狂的降价打折，顾客对零售商失去的很大的信任，我们说的竞争优势，第一向客户提供的，不容易被对手模仿，还一定要给顾客带来价值，一个是产品，服务、价格，店址，沟通和商业环境。

　　优势企业地来源，竞争优势跟顾客直接发生联系的话，来源于企业关键的竞争流程，来源于企业的竞争资源，这个企业的竞争力还有它的优势如何形成的，我们首先研究的目标顾客关注的利益点是什么，我们零售顾客的关注的利益点上，哪些方面具有我们的优势，打造成为竞争优势，根据我们确定的竞争优势，构建我们的关键流程。沃尔玛的关键优势在于零售，必须实现低成本的采购，关键的流程取决于企业的人力资源，组织资源，还有优势资源，要围绕关键流程打造来组合。比如说沃尔玛天天低价的竞争优势，来源于低成本运营的关键流程，取决于关键系统，所以还是一个整个系统的统一，现在有的专家学者提出来，我打造竞争优势首先考虑我有什么样的竞争资源，根据我有什么样的资源，构建这个关键流程，形成什么样的竞争优势，可能最终形成的竞争优势可能是不关注的，一定从顾客需求，到竞争优势入手，到竞争流程和竞争资源。我们概括一个综合性的定位，钻石模型，上面的钻石就是我们要确定目标顾客，根据你的目标顾客进行相应的定位，根据你确定的定位来进行零售营销六个要素的组合，这是竞争优势要实现的内容，如果把竞争优势实现，必须确定你的流程，销售，或者服务，根据打造的关键流程整合你的人力资源，信息资源，还有组织资源，比如说你的竞争优势是天天低价，那么你的采购人员变得非常非常重要，如果你的竞争优势是高质量的服务，那么你前台的销售人员，就变得非常非常重要。那么提升中国家电连锁企业核心竞争力途经是什么呢，我们首先来看，第一个要选择家电行业的竞争优势，第二我们发现价格优势是我们消费者最关注的一个利益点，价格优势需要的流程资源，第三服务也是我们选择的一个竞争优势点，那我们看看服务需要的流程和资源是什么呢。 

　　这是我们05年对中国五大家电零售企业顾客满意度进行的调查，每家企业我们发放了250份问卷，这个基础之上我们可以看出消费者选择家电零售企业的时候，最关注的就是红色的，我们零售家电企业的形象，因为因子是最大0.27%，其次价格0.24%，可以看到企业是一个重要的因素，还有价格是重要的一个因素，咖啡色的人员服务，结算过程，服务的要素是非常重要的。我们归纳一下家电零售企业的竞争优势，或者说价格非常低廉或者提供高质量的服务，那么我既低价，又提升高质量的服务，这一点很难做到，企业的资源是有限的，你把你的资源作为主要的竞争优势，其他的可以达到行业水平就可以了，假如说价格优势作为我们的竞争优势，那么我们的价格就是喜欢低价，利益定位就是省钱，我们的物流沟通是低成本的，我们的关键流程是采购流程非常关键，当然有了规模我们才能实现低成本的采购。我们的人力信息和组织，应该围绕采购的关键流程进行相应的构造和整合。

    第二个选择可能我实现不了低价，我的低成本优势很难实现，或者在一定程度上可以实现，无法和竞争对手形成差异化，我们可以把服务优势作为我们的一个竞争优势，利益定位放心的购买和使用，属性定位为你的顾客提供相应的解决方案，那样的话产品服务店铺、价格和沟通都应该围绕你的服务来进行，把服务优于竞争对手，价格可以达到行业的平均水平。这样的话，构建的关键流程是服务加上你的规模，人力资源、信息资源，组织资源围绕你的服务来进行构造。

    规模是核心竞争力的基础，核心竞争力是有效规模的前提。比如说有了一定的规模可以保证采购和管理成本的降低取得这个方面的优势，第二核心竞争力持续的保证，需要规模的经营来保证，最终的结果有实力，有能力降低价格，或提升服务的企业，需要规模来体现，这样的话给大家举一个例子可能大家有感触，实际上我们进行全国5家，包括国美和苏宁，那个时候永乐没有购并，还有江苏的五星，还有山东三联，这两家的顾客满意非常好，就是山东三联和江苏五星，但是有竞争优势，不快速发展和扩展，这种优势不能得到理想的放大，最终的结果还是被别人购并或者参股，所以有了竞争优势，还要扶持你的竞争优势，伴随你的规模扩大。

　　形成规模以低成本循环的一个链条，竞争优势我是低价格销售，或者优质服务，无论是低价格销售还是优质服务，对于家电零售企业来说，竞争流程的低成本的配送和采购，都是非常重要的。那么这样地话，才能保证低价格的销售和优质服务，无论是低价格销售还是优质服务，可以带来大进大出的这样一种结果。大进大出的结果，使得你的规模不断扩大。那这样地话，规模不断扩大，又可以对你的低成本竞争运营流程，一个方面可以使你实施低价格的销售，另外一个方面你有钱了，可以用这个钱给顾客提供更为优质和更好的服务。

　　那么总结一下刚才我讨论的还是说我们要打造自己的核心竞争力，关键在表现层上树立我们的竞争优势，针对我们的目标顾客确定我们要满足它的最佳利益点，要跟竞争对手相比较具有优势的，根据顾客满足顾客的价值和利益点，构建我们的关键流程或者采购，或者配送，但是无论怎么构建你的关键流程，最终一定要加上一个规模，为了保证关键流程的实现，我们必须把我们公司有限的人力、信息和组织资源，围绕着我们关键流程来构造。这样的话才能成为一个真正的优秀的零售企业，才能在市场上立于不败之地。

　　主持人：其实作为总裁的孙为民先生也在思考怎么样能够有朝一日追上沃尔玛，中国的家电连锁业，应该是一个怎么样的发展道路，我想从苏宁电器的思考当中，因为苏宁电器是一个行业的开创者和领军的企业，所以他们的思考一定可以让我们更加清晰地了解到未来中国家电连锁业未来的发展方向是什么。所以我们现在有机会听一下苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生给我们通报一下，苏宁电器未来三年的发展策略，同时孙先生很希望大家一起为苏宁把脉，有请！

　　孙为民：我们希望这个会场作为一个交流的会议，学习的会议，我们希望把我们连锁发展的十多年，全国扩张的中间一些心得和做法跟大家进行一个交流，想把我们面向未来的十年，或者更多的时间里面，把企业做的规划性的东西，跟大家做个汇报，希望这个互动的沟通，得到大家更多的支持和帮助。

    那么我今天跟大家汇报的问题主要有三个方面，第一是中国家电连锁发展的表象特征，第二是家电连锁规模发展的深层问题进行概括，还有我们苏宁电器的特点还有未来发展的想法跟大家做一个交流。

　　如果我们回顾中国家电连锁的发展的话，可以从个方面来概括，首先就是家电连锁在整个中国零售业里面的发展，可以说是一个快速的异军突起的领先。中国的零售业最早的百货业，03年开始超市业开始崛起，最近5年发展来看，零售的前20强里面，已经有25%的企业是零售企业，而且排的顺序在95年以来，一直是持续地向前的。在整个零售业里面，家电零售板块异军突起。第二也是我们很多的零售企业梦寐以求的的事情，就是家电连锁在零售领域快速领先，在整个零售的连锁体系里面，家电连锁企业实现了这种全国连锁的布局，这个是很多百货和超市的企业，到目前为止还没有达到的一个目标。那么第三由于家电连锁作为一个新生事物快速崛起的过程当中，引起了上下游之间，引起了社会的生活方式，投资者，也包括社会舆论的广泛的关注，我想这个方面的热点问题，大家也可以经常见到报纸和社会舆论的。

　　面对家电连锁，十年走过的历程，我们现在考虑的问题我们到底过去取得什么样经验，成功在哪里，我们现在遇到的问题是什么，我们回忆我们公司作为一个家电企业来说，我们三个方面的一些思考，99年的时候会议上提出全面转型，全国连锁，那个时候提出思路决定出路，格局决定结局。

　　所以当时在搞全国连锁的时候，我们内部大家也都是非常地不清晰的，未来的方向不清晰的，但是我们坚决地按照方向走，到了2003年的时候，我们对于自身的模式有了非常清晰的总结了，所以在当时又提出速度。我觉得那个时候的速度的概念，在我们内部强化非常厉害，叫做数量决定质量，速度决定高度，不惜一切地代价要把前面的布局要拿下。所以当时我们在各方面的这种资源投入，尤其人力资源的投入上面，压力非常大的。到了05年的时候，我们又提出了新的这种方面上的调整，这个时候张董事长在公司的会议上明确提出后台决定前台，效率决定效益。我们已经有了一定的规模，就是在后规模化发展时代的时候，到底凭借什么。那么我们当初提出这个问题的时候，很多行业的共性的问题还没有完全暴露出来，但是从2005年以来，我认为这些问题并不是得到缓解，有一些问题还是在行业里面共性的普遍存在的，比如说规模不经济的问题，大家都有一定的规模，有一定规模以后的发展，是不是还可以达到更好的经济效益的问题，比如说我们大家扩张规模的过程当中，对零售业的本质到底是怎么来看，还有我们发展的过程当中，对整个行业社会怎么看待的。还有我们过去企业规模比较小，都没有遇到过大企业管理的问题，当我们企业变大的时候，这些组织瓶颈怎么解决。这是在05年以后思考的，也是在实践过程当中采取相当的措施，来应对的。

　　那么关于规模不经济，实际上零售业都有一个共性的问题，如何注重单位面积的产出，如何注重人均的产出，包括可比店面的增长的问题。这些本质的问题，零售业的核心指标的问题，如果不能够得到同步的解决，零售业的发展会出现一些从基本面上的危机。

　　第二我觉得就是要企业进一步的发展，要回归零售业的本质的问题。前面已经很多人提到了，大家要关注市场，关注于消费者，关注于顾客，不是关注于自身和对手。从关注于顾客的角度来讲，我们应该更多的关注顾客到底需求什么样的东西，到底需求什么样的商品，在顾客需求这些商品的时候，我们用什么样的方式，使得它的服务体验，能够被他所接受，同时在这个过程当中，我们还不能够忘记，为顾客创造产品和服务的过程当中，企业自身怎么样提升品牌和利润的问题。我想这三个方面的问题，始终是我们零售业的本质的问题。

　　那么随着我们家电连锁的规模越来越大的时候，我们过去考虑的比较少的一些问题，就是企业的生存环境，现在我们越来越依存于整个的环境的问题，我们需要整个的制造业的提升，就是说从制造业的研发能力，工艺质量，有效规模，制造业成本的提升，包括消费者观念的提升。我们在做家电连锁的时候，我们非常清晰地看到就是在99年，2000年以前，中国的黑色家电领域里面，走的非常惨烈的道路，从2000-2003、2004的时候，整个白色家电走的非常低价的道路，那么这些年产品在不断地提升，升级换代，消费也是升级换代，这个过程伴随着消费者理念的转变，同时面对整个社会行业的一个变化。零售业现在是技术密集型的行业，不光是零售本身的销售的技术，同时包括整个IT技术，互联网的，包括银行的支付的系统，包括整个物流的规划，物流的设施和商业的设计，等等方面成为我们现在讲的战略的合作伙伴，合作的资源。没有这些方面的提升，我们零售企业想进步，也是有一定的瓶颈。

　　那么作为我们企业自身的发展来讲，大家都面临一个大企业共性的问题，就是区域面向全国，层级提升，人员的数量增多了，这个时候组织的效率，系统的管控，人才的培养，还有文化的凝聚等等等等这些方面，都是我们在五年以前，十年以前，所遇到的问题是完全不一样的。

　　那么面对这样一些深层次的发展的问题，其实作为我们企业来讲，已经做了很多方面的考虑，做了很多规划。实际上很多东西已经做了具体的应用和实施，我想从四个方面谈谈我们对这些问题的一些基本的应对的策略和原则。 

　　首先我们要坚持数量与质量的平衡发展的问题。第二要坚持前台和后台的协同推进。我们第三要从业务运营和资本的经营理性互动，最后在模式的变革和组织的优化上进行同步开展。

　　关于连锁的这种发展，中国的市场在整个世界范围里面，都是市场空间非常大的，投资效率非常高的一个地域。但是尽管如此，我们也会遇到这种规模不经济的问题，那么要想解决这个问题，我们认为核心来讲，店面的数量和质量平衡发展。比如说店面的数量有总量的控制，还有年度的增量的一个平衡的问题。从我们自身的发展，我们做过一个对照，从2000年我们在全国进行快速扩张的过程当中，我们最初的时候一年可能只能开几个店，十几个店，06、07年我们基本上的开店能力可以达到将近200个店，现在的开店能力，200店的能力大家感觉到是一个非常轻松地应对的任务。即使这样的一个增量，在社会上也会遇到一定的压力，数量够还是不够，但是我们还是想理性的对待这个问题，尽管我们能力可以达到这样的地步，但是还是需要从指标的要求进行控制。到底旗舰店，中心店，这种比例一定要达到55%-60%，那么我们在面向2010年的规划里面，全国400多个城市，商圈项目都经过一个定位的规划，这个规划里面，有一个总的数量，有一些数据不方便透露。但是我们已经定点、定商圈，定项目，里面有一个结构的问题。还有在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面我们有严格的内控的指标。家电的连锁店我们认为给顾客提供的服务及便利性，当然是很多企业需要关注的，但是便利性在家电连锁企业不是就近原则占的第一位的，是产品的初样、服务这些方面占主导的地位。我们在店面的布局控制上有严格的指标。

　　第二方面我们的应对前台和后台如何进行协同的推进。从信息系统来讲，整个建设有这样的规划，建立面向全国的甚至今后来讲是全球的，两个数据中心。要建立四个网络，就是数据、语音、视频、监控，这个方面已经有了，今后要推进的更加广度和深度的问题。要建立多个系统，所谓多个系统就是多个应用管理系统，以SAP的生产系统为核心，同时又包括了很多的延伸的管理的系统。多个系统的应用，必须要建立在最终的叫一个平台，我们现在和IBM公司，SAP建立了为期五年的一个合作，把我们多个应用系统最后整合再一个SOA的平台上，所有的公司都是以任务为导向，以个人为导向，建立这样的一个统一的工作平台。

　　那么从后台的建设来讲，我们还要注重物流基地的这种建设。我们现在的规划以大区为单位，现在全国35个大区，今后可能还会递增一些。同时也以城市为中心，以重点的核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心以大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位，这两级的网络是我们今后长期建设的一个方向。还要建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国的呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心。还有我们的人才培养的机制，我们有针对零售业本身特色的这种蓝领工程，还有校园工程，就是大学生的引进工程，还有店长工程，还有总经理的工程，这个方面的建设有专门的组织形成相应的计划。像1200计划我们每年在三千人左右，店长和总经理的规划也是面向未来，都是上千人的规划。

　　那么第三方面我们想作为现在的苏宁也是一个公众公司，不仅要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题，那么这个问题我们的认识是这样的，我们首先是以业务经营为主导，为基础，资本经营为辅，同时我们是以自主扩张为主导，行业并购为辅，那么这个问题我想简单解释一下。

　　为什么以业务经营为主，资本经营为辅，我们认为企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业的自身的经营、管理方面。那么只有经营的这种增长，才能获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。我们会尊重投资者，在企业经营当中不会一味地迎合投资者。从扩张的角度来讲，苏宁电器在目前为止没有对行业进行一个并购，我们战略上不排除这种手段，我们没有运用很多程度上这样来看，企业自身的成长来讲，我们现在的能力是每年两百个店的扩张，这种能力和空间都是具备的。那么从这样的能力和空间来讲，全国的零售业比较起来，我们认为都不是逊色的。所以这样的一个机会的把握，我们还是要用这种方式来去做。 

　　最后在企业的变革方面，我们要随着企业的规模的扩大，逐渐构筑一个大企业的灵活的高度统一的这样一种管理体系，那么这种管理体系我们从这样三个方面来着手的。

　　首先就是企业的规模化的发展，与专业和管理相结合。企业规模大了以后，最后的方向是什么，是进行区域化的分权授权，是建立这种体系，还是用什么方式，我们的经验我们的模式这样的，总部的投资、发展、采购、供应、财务，客户服务，包括人力资源等等一些，我们以专业化为中心，建立统一的总部服务平台。全国的发展来说，高度的整合和集中，都是以专业化为基础的。第二我们集中管控与属地化经营结合起来，我们面向顾客的销售、配送、安装、维修，等等的方面，实现本地化的客户导向。最后从企业的内部的管理，文化的建设上面，我们的理念公司统一的价值要和个人的利益相统一，对基本的福利、薪酬、晋升、期权，我们企业内部实行差异化的激励政策。以此实现个人和企业的长远发展。这样四个方面的规划和发展，我们已经有了很好的基础，我们面向未来的发展，我们还想进一步地坚持，希望苏宁的模式，我们今天提出来到2010年，到2015年的时候，大家再来验证一下苏宁的模式是不是适合中国的家电连锁和行业的发展。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢孙为民先生刚才和我们一起分享他对于苏宁电器，以至于中国整个家电连锁行业过去、现在和未来的发展。

　　我们下面进入论坛的对话环节，其实刚才大家仔细听的话，可以听到孙为民先生对于整个发展作出思想归纳，数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同发展等四个方面，刚才孙总很多的归纳，其实和前面的演讲嘉宾，包括跟张近东先生的演讲是一个呼应的。虽然由于商业机密的考虑，孙先生不能透露未来三年具体的步骤和策略，但是我知道苏宁电器已经树立一个目标，要在三年之内进入世界500强。其实我们因为这样的目标，我们有理由在三年之内密切关注苏宁的发展，我相信如果我们这三年之内不看苏宁电器的话，可能错过了一个新的世界500强的产生。

　　我们有请我们对话的嘉宾和现场的朋友做一个沟通。第一位是苏宁电器股份有限公司董事长张近东先生，中国连锁经营协会会长郭戈平女士，创维电器发展有限公司总裁杨东文先生，中信证券股份有限公司首席经济学家吕哲权先生，清华大学经济管理学院中国零售研究中心常务副主任李飞教授，我们五位嘉宾，希望大家把自己刚才听取他们演说的时候，思考的一些问题，给我们提出来，我相信台上的几位嘉宾非常愿意回答大家的问题。

　　提问：谢谢主持人把第一个机会让给我，我是京华时报的段志敏，刚才中信证券的吕哲权先生提出资本市场的兴奋，以此行为并购重组的意义，那么同今年资本市场的表现来看，不管是山东三联的收购，确实是今年到现在为止资本市场的兴奋，第一个问题问一下张总，不知道苏宁电器在未来的三年规划当中，有没有并购重组当中，能不能给中国的资本市场的带来一些兴奋，刚才提到希望苏宁电器可以带领中国的家电企业到海外市场走走，我想接着问一下张总，未来三年苏宁电器有没有在海外市场发展扩张的机会。

主持人：大家最关心的还是外延式的发展。

    张近东：早在两年前，我们就提出了连锁发展，包括租、借、购并在内的多种形式的连锁模式。对于未来三年我们的规划，全面领跑发展的目标，我们完全按照自主发展的模式来规划的。并没有考虑并购的因素。当然我们对于并购的态度没有改变，只要是条件和时机成熟，我们并不排斥并购的手段。谢谢！

    还有关于京华时报的记者的提问，我在这里跟大家交流一下，实际上这次12月份，我也是跟洪涛在安排的香港，中国制造的会议上，那天晚上我们和孙总，包括其他的高管人员，其实我们还是有很大的感慨。我们进一步明确当中国2010年实现全面领跑的时候，就是我们具备一个国际化管理公司标准和能力的时候，就是我们进入世界的时候。当然我们首先考虑的是香港，具体说就是2010年我们要开始进入国际化市场。以香港作为桥梁。

    谢谢！

    主持人：谢谢张总。

    提问：我问一下杨总对网络有深刻的认识，有一个问题问一下杨总，如果说按照您心目中理想的家电零售这个情况来看的话，您给现在的苏宁电器会打多少分，另外一个就是在您心目当中，如果说这个分数不是满分的话，您认为未来的突破口在哪里？谢谢！

    杨东文：我印象特别深是认识我们张总2000的小天鹅宾馆，那个时候当时张总还是在做空调，我们是做电视行业的，说张总无论如何来说说电视吧，我们先来合作开始，没有想到仅仅八年时间，苏宁电器做到今天这样一个规模，这样的一种速度，这样的一种经营质量。大家看到上市公告的业绩来讲，应该来讲都是给我们在座的买他股票的人一个很满意的答案。要打分确实不好打，我跟张总确实比较熟悉，那我看打一个80分吧。我们当学生都当过了，我想这个分数是我们应该来讲是对历史的一种总结，另外还有20分就是对未来的话，我们觉得苏宁电器完全这样的能力争取20分，达到一百万。

    主持人：其实杨总打的分数也是比较客观的，杨总也是苏宁电器成长初期的见证人。可能你打得分数既有对过去的总结，还有对未来的期望。我想知道张总对杨总打的分数，是不是和您心目中打的分数是一致的。

    张近东：我觉得从规模来说，这个80分是满意。尤其是苏宁和创维的管理团队，还有我们和杨总合作的向往，大家坦诚的合作，我觉得这个分我是不满意的。谢谢！

    提问：我是21世纪经济报道的记者刘丹，苏宁电器年初在工作电器上提出领到行业的三年发展战略，包括三年的百年计划，还有三个物流基地，想了解一下您能否介绍一下如何实现这个目标，以及近期有无具体的一个计划，何时能够实现，第二点对于目前百思买在北京撤柜，对于外资企业在中国水土不服的情况，您认为主要原因是什么，中国企业应该目前从中学到哪些经验，引以为戒？

    主持人：这些问题有一部分是属于商业机密。张总现在面临这个问题怎么回答？

　　张近东：我们连锁发展，尤其我们发展的规划方面，很多还没有详细的，还没有表达清楚。我们让孙总给他解释清楚。我觉得所有登出来的东西我都可以看看。应该是06年在上海，可能我们今天也有在座的也有人采访，当时问到我，百思买问题，我说我三年不考虑它。不过我刚刚05年带我们团队，到了美国的百思买去看过，考察过，但是我们不考虑它，但是并不等于我们不研究它，不关注它。我想今天我们继续会按照我们苏宁电器一贯的坚持走自己的路。当然我们一直会研究和吸取我们行业，以及我们竞争对手的一些先进的管理经验和好的东西。

　　主持人：其实我们最好的办法还是对苏宁电器持续的关注，我相信苏宁电器会在很短的时间内会有大家一些意外的惊喜。

　　提问：我是慧聪网家电网的记者。我有两个问题，第一个现在中国的家电连锁两大巨头，一个国美，一个苏宁，那么感觉两者的形式风格比较不同，苏宁通过自身的练内功，感觉文斗，国美通过连续的并购，好像是武斗的格式，面对中国实际的家电市场，目前领袖来看的话，这种文斗的形式在竞争对手来说，是不是显得过慢，面对国美现在一千多家门店的规模，内心来讲会不会比较着急。苏宁今天举办这样一个论坛背景，就是说中国家电连锁经过十年的发展，到了一个拐点，从你这边来看的话，中国家电现在出现什么一种迹象，让您觉得现在已经到了拐点。

    张近东：去年我们扩张了175家店，我们年底的时候是收购了120家，我想这些数据应该可以看到，应该来说苏宁不是张扬，也不是懦弱。无论店面来说，市场的整合兼并过程当中，也没有哪一个企业在一年之内，兼并的数量超过我们一年所开的店，从我们内部来说，我们完成了我们07年既定的发展的计划。同时应该来讲也给投资者有了一个比较满意的答案。所以我认为我们苏宁在发展上面，一直所坚持的练好内功，我们并没有在市场上面我们速度减慢。关于行业拐点的问题，我看这不是房地产，我们家电行业确实是一个拥有13亿消费者这样一个大的市场，无论从市场本身需要，还是国家的政策来说，我们正在面临扩大内需的问题，还是采取的政策方面，去年国家商务部，还有财务部，对家电方面的措施，国家会拿出一百多亿给家电，推动农村的消费市场。无论从市场的发展上面，还有产品线方面，我觉得家电市场产品线方面，我觉得我们产品线的覆盖能力，这个市场消费的潜力，我觉得都是巨大的。我觉得06年也在中央电视台地时候，当时也谈到了我想2010年家电市场的消费需求预计可以达到一千亿左右，今天来看我觉得一万亿的话，我们还可以提高这个数据，因为从奥运，各个方面来看，应该会有一万二千亿左右。从我们目前无论所占的份额，还是绝对值来说，可以来说我们的空间还是非常大的。所以我说这个行业，我们通过今天这种论坛能够良性健康的发展，企业从外延式增长到往内功方式的方面我们多下一些功夫，我们苏宁电器会继续稳健、持续高度的增长，我相信无论对于我们行业，还是对于苏宁来说，我们家电都是充满信心！

　　主持人：谢谢！其实我觉得张总的回答，其实要提醒我们不仅关注苏宁的外在的风格，还有关注苏宁的内在的气质，除了关注外延式的增长，还有要关注内延式的趋势。

　　北京青年报的记者：想问一下郭会长，能不能从行业的高度介绍一下，中国的家电连锁企业，还有外资的家电连锁企业各自处于什么形式，还有很多嘉宾提到了中国家电连锁企业应该走出去的问题，您认为中国家电连锁企业到没有可以走出去的时机和实力。谢谢！

　　郭戈平：仅仅从家电零售的行业来看，我们跟外资的竞争并不是很激烈，另外外资在这个市场并没有占有很大的一个份额，或者很强的一个优势，我觉得最重要的还是跟自己的竞争，市场的竞争，跟快速消费品领域里面，是完全不同的一种状态，所以在这里所说的这个问题，其实我非常感谢我们家电的生产商，还有家电的零售商，为中国的家电的生产和零售作出的贡献，才有我们今天的局面。

　　随着国际市场的发展，我认为生产商场独立的去打拼国际市场，不如和渠道商一起共同开拓国际市场，是更有效果的，中国的企业进入国际市场，跟外国的进入中国市场，是完全不同的一种介入方式，最主要的在于国内的企业怎么样组合联合开发。但是说到国美和苏宁，我们目前的国内连锁企业，具备不具备开拓国际市场的能力，或者是对他们来说是不是最佳的时机，我想刚才张董事长的话，说明了他们在什么时机进入国际市场，但是国际市场的需求还是存在的。 

　　主持人：走出去的问题上，我看局外人比我们局内人还是着急的。

　　国际金融报：刚才提到中国的家电连锁业，已经成为国内外资本的投资热点，那么分析一下在过去这些年当中，他们怎么成为投资热点的，有什么积极表现吗，这种表现还可以持续多长时间，谢谢！

　　吕哲权：苏宁电器是中国第一个家电企业上市了，但是主要的是这家上市公司给投资者什么样的回报，那么2003年一个亿，到现在它的利润增长多少是最主要的，由于这种回报引发的投资热情，我们知道苏宁电器的这几年的估值已经在上涨，已经远远超过了大盘，同时也是承受着资本市场的躁动、兴奋，所以有一个同向的起伏，资本市场肯定了苏宁的业绩，肯定了这个模式。那么从未来的几年来看，这种热度还有推崇者的推崇，苏宁还可以造成多么大业绩的增长，这个热土的热度还有这个土地的热度也是同向变化的。谢谢！

　　主持人：最后一个问题。

　　新浪网科技频道的吴镇宇：我要提给清华大学的李主任，我刚才注意到你提到的零售核心竞争力，这个优秀案例里面，你一直用沃尔玛举例子，那么我听说苏宁电器一直就是把目标定位在做中国的沃尔玛，您认为苏宁电器与沃尔玛他们有什么相似之处吗，或者说苏宁电器这样的家电连锁企业，它需要提高什么，谢谢！

　　李飞：我很高兴回答这个问题，我认为无论其他零售企业，还是苏宁电器，要做成沃尔玛这样的企业，还是回到我刚才演讲讲的内容，第一一定要有你的竞争优势，是不是你的目标顾客可以感觉到的，是天天低价，还是服务最好，这个竞争优势形成的基础上，必须有一个关键的流程，还有后台的一些相关流程和人力资源这些信息，围绕你的竞争优势进行相应的组合，这是第一点。

　　第二点我们知道沃尔玛是规模最大的企业，规模已经成为一个企业成功与失败的重要标志之一。所以第二一点肯定我们要达到一定的理想的规模，但是这种规模绝对不是盲目的扩张，我们中国的企业面临着中国这么巨大的市场，有很好的机会，我告诉大家我们苏宁的发展速度，已经大大超过了沃尔玛早年的发展速度，我花一点点时间给大家提供一个有趣的数字。沃尔玛1962年开始建立，在60年代，8年的时间里，每年平均开店2-3家，在70年代的十年时间里，沃尔玛平均每年增长店铺数28家左右，在80年代这十年的时间，沃尔玛平均每年开店数是100家，90年代的时间里，沃尔玛的店铺数量增加，包括自己开店和购并每年增加两百家。我们苏宁电器的开店能力已经超过了200家，就是沃尔玛40年时间积累的发展速度，我们苏宁电器经过十年的时间就已经达到了，所以我们有理由相信苏宁电器非常有希望成为中国的沃尔玛。谢谢！

　　主持人：其实苏宁电器成为中国的沃尔玛，其实也是张近东董事长的一个目标。非常感谢各位嘉宾的回答。

　　我相信今天来的记者都是一些专业敬业的记者，都是带着问题来的。希望大家能够单独的约采访，底下有一些机会可以进行沟通。我记得2006年张近东参选我们中国经济年度人物的时候，也是在这个楼，他说做家电连锁就是像在跑马拉松，需要耐力，同时需要执着的精神。我们了解苏宁电器的成长过程，其实过去这些年，苏宁电器和张近东的团队就是一路走过来的，我相信中国的家电连锁业，如果跑马拉松的话，也是刚刚上路，不知道跑了多少米，但是一定有很长的路要走。今天的这样的论坛和研讨会，我相信对这场马拉松来说，也是一般非常重要的里程碑，也希望我们在座的每一位人为正在跑马拉松的苏宁和整个中国家电连锁业，一起喝彩，一起加油，我们一起祝福苏宁电器和中国的家电连锁业发展的更加美好。